Стан птахівництва у 2016 році   
   Домашня птиця 2017 - акція      


⇑ На початок ⇑

Dutch English French Italian Polish Russian Turkish Ukrainian

Діагностика (аудит) системи управління якістю

Будь-яка діяльність щодо підвищення ефективності системи управління починається з діагностики (або аудиту ) системи управління підприємством . Доречно буде пояснити причини і підстави доцільності проведення аудиту для клієнта :1. Кожне підприємство унікальне — має неповторну комбінацією ресурсів , технології , засобів виробництва і персоналу ;

2. Керівники клієнта бачать процеси , що відбуваються на підприємстві » замиленим поглядом » , все для них звично і не викликає сумнівів ;

3. Консультанти є незалежними експертами і вільні від внутрішніх аспектів трудових відносин;

4. Працівники клієнта можуть володіти предметними знаннями з діагностики системи управління , пошуку і розшивки » вузьких місць» , проте не можуть з’єднати і їх в послідовність , у зв’язку з обмеженням прав і кола обов’язків ;

5. Консультанти мають , як спеціальними знаннями з технології роботи підприємств , предметної області , так і володіють досвідом вирішення складних завдань у різних галузях.

6. Працівники клієнта виконують до 89 % адміністративно — управлінські функцій , і лише 11 % функцій — можуть містити дії з розвитку компанії . Відповідно вартість праці істотно нижче , а і терміни виконання робіт — вище.

7. З іншого боку , працівники звикли виконувати певне коло завдань не здатні швидко і безболісно перейти в стан , коли до 90 % робочого часу потрібно займатися розвитком компанії , 10% — адміністрування .

8. Консультанти спочатку орієнтовані на допомогу в розвитку компанії , і займаються цим до 90 % усього робочого часу.

З  боку клієнта. Зазвичай клієнти часто дивуються: «ну навіщо діагностика , і так все ясно , бардак і плутанина — як у всіх Давайте відразу впроваджувати модель процесів . » Як треба » » . Дійсно , клієнтові немає резону платити консультанту за те , щоб він шукав , документував , аналізував проблеми на підприємстві . Чому так ? Та тому , що клієнт впевнений , що знає абсолютно точно , де слабкі місця , кого потрібно звільнити і що робити ? Насправді , в 67 % випадків , клієнт не підозрює справжніх причин проблем на своєму підприємстві …

З боку консультанта. Висуваються аргументи : » давайте спочатку проведемо аудит системи управління , знайдемо» вузькі місця «в системі , виявимо фактори і знайдемо причинно — наслідкові зв’язки втрат , виявимо і продумаємо шляхи їх стратегічного та оперативного вирішення ». Зрозуміти консультанта необхідно — він не може відразу приступити до реорганізації системи управління підприємством ( оскільки не знайомий з системою управління та внутрішніми особливостями ) . Ті консультанти , які готові відразу впроваджувати поліпшення , щонайменше , вводять в оману клієнта : час на оцінку і діагностику у них все одно закладено …

Так як вчинити клієнту ? Навіщо потрібне проведення діагностики системи управління? Як краще проводити аудит системи управління: самостійно , повністю проводить консультант , або спільний проект ? Скільки часу , і які внутрішні ресурси будуть відвернуті на діагностику системи управління? Яким чином проводиться аудит? Чи не зашкодить справі відволікання ключових співробітників на різні інтерв’ю і анкетування ? Що робити із звітом консультантів ? Як перевірити реальну ефективність рекомендацій консультантів ? Скільки платити консультанту ?

Всі перераховані питання , безсумнівно , хвилюють кожного клієнта , і ми постараємося дати на них однозначні відповіді .

Навіщо потрібне проведення діагностики системи управління?

Симптоми в організації , що вказують на необхідність проведення аудиту системи управління такі :

  •  більшості працівників незрозуміло : за якими критеріями їх оцінюють , і що зробити , щоб в наступному місяці отримати заробітну плату більше ;
  • в компанії постійно з’являються непередбачувані втрати ;
  • документообіг і управлінська звітність в компанії робиться фінансовим відділом виключно для власника , а інші служби і керівники про неї » поняття не мають».
  • інформаційна система відсутня (або існує) , але чомусь , завжди необхідний звіт робить , що не менше ніж добу , і швидко прийняти вірне управлінське рішення практично неможливо.
  • кількість невирішених вчасно питань — виросло , а втрати від цього » з’їли » додатковий дохід;
  • місія , цінності , керівні принципи компанії декларуються , але в стратегічних цілях і конкретних показниках не виражені ;
  • на підприємстві ніколи (або дуже давно) проводилася атестація персоналу;
  • на підприємстві існує безперервна « текучка кадрів» , яка пояснюється природним відбором , або нелояльність працівника до компанії ;
  • на підприємстві існують посадові інструкції ( модифікований або застарілий Інтернет- варіант ) для видимості або на випадок перевірки;
  • організаційна структура невідома , або відома, але незрозуміла більшості працівників ;
  • підприємство працює за » безпаперового принципом» , коли практично всі один одного знають і виконують доручення з усним розпорядженням свого керівника (або навіть SMS) ;
  • підприємство розвивається швидкими темпами , але постійні витрати і комерційні витрати ростуть швидше;
  • розподіл повноважень у компанії зміщене у бік двох -трьох осіб (як правило , власників) ;
  • керівники компанії бачать проблеми , намагаються їх вирішити , вирішують , але належного ефекту не отримують ;
  • керівники підприємства все більше часу займаються вирішенням поточних невластивих проблем ( кадрами , адміністративно -господарськими , складськими , і пр.);
  • керівники підприємства приблизно уявляють стратегію розвитку , тому що вона знаходиться » в голові у власника компанії» ;
  • система бюджетування знаходиться в початковій стадії ( простих бюджетів) ;
  • система мотивації побудована за простим принципом — » не зашкодив — отримав » , » нашкодив — будеш позбавлений премії » ; при цьому преміальна частина заробітної плати , як правило , менше окладної , і становить від 25% до 45%;
  • система оцінки персоналу та відділів компанії існує у вигляді п’ятибальною шкали оцінок директором ;
  • співробітники підприємства начебто знають свої обов’язки , права , але не хочуть або не можуть нести ( справлятися ) з покладеним на них відповідальністю ;
  • середня тривалість робочого дня ключових керівників збільшилася більш ніж на 1 годину (або вони змушені більше часу затримуватися після офіційного закінчення робочого дня);
  • цілі підприємства — аморфні, незмірні , незрозумілі (наприклад , » приступити до занять у внутрішній школі управління » , «провести валідацію виробничої лінії для …» , «провести аналіз невідповідностей вироби , розробити коригувальні дії із застосуванням методу 6σ » , » підготувати і провести засідання стратегічної ради з твердженням стратегічних цілей » )
  • часто на підприємстві важко знайти винного в тій чи іншій проблемі , система контролю відсутня або знаходиться в незрозумілому стані ( начебто є , а за фактами недостачі або розкрадань виходить — ні);
  • чисельність персоналу компанії зростає непропорційно зростанню оборотів або співвідношення числа фахівців до числа робочих зростає швидкими темпами.

Представлений перелік далеко не повний , але відображає до 75 % типових симптомів проблем у системі управління більшості компаній.

Пошук шляхів вирішення завдань , які ховаються за цими симптомами , є головним обгрунтуванням доцільності проведення діагностики системи управління

Мета діагностики системи управління — виявити резерви та шляхи підвищення ефективності системи управління підприємством .

Завдання діагностики системи управління:

  • виявити резерви скорочення постійних і змінних витрат ;
  • виявити резерви підвищення рентабельності компанії ;
  • виявити резерви підвищення продуктивності праці та обладнання;
  • виявити «вузькі місця» гальмують розвиток компанії ;
  • виявити причинно — наслідкові зв’язки проблем підприємства ;
  • розробити організаційні , технічні , інформаційні та технологічні пропозиції для реалізації поставленої мети.

Яким складом краще проводити діагностику системи управління?

 Можливі три варіанти обстеження рівня розвитку компанії :

а ) внутрішній аудит системи управління — власними силами

б) зовнішній аудит системи управління — силами консультантів

в) комбінований аудит системи управління — спільною робочою групою консультантів і співробітників компанії

Кожен з варіантів має свої позитивні і негативні сторони , різниться за вартістю і ризикам проекту , які ми розглянемо в табл.1

Таким чином , можна зробити висновок про можливість реалізації проекту поліпшення системи управління власними силами компанії клієнта , але варіант найму консультантів є більш раціональним.

Тепер оцінимо сенс проведення діагностики компанії з боку

Вид діагностики системи управління
Переваги
Недоліки
Риски
Вартість
Внутрішній аудит системи управління
Можливість невеликих поліпшень постійно.
Аудит — передбачуваний і мінімальний по можливій відповідної реакції на організацію.
Бажання приховати особливості діяльності від керівництва у зв’язку з острахом.
Мінімальна вартість в межах заробітної плати виконавців і слабкий премії
Зовнішній аудит системи управління
Неупереджений і системний аналіз всіх сторін підприємства. Дієві рекомендації.
Необхідність оцінки достовірності та практичної реалізації пропозицій
Недолік компетентності консультантів, саботаж проекту з боку працівників підприємства
Висока вартість послуг.
Комбінований аудит системи управління
Більш якісні та швидкі зміни в системі управління.
Можливість конфліктної ситуації в проектній команді між консультантами і співробітниками клієнта.
Збільшення терміну виконання проекту або підкуп консультантів для приховування результатів.
Оптимальний варіант зниження вартості проекту до 50%

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

:wink: :twisted: :roll: :oops: :mrgreen: :lol: :idea: :evil: :cry: :arrow: :?: :-| :-x :-o :-P :-D :-? :) :( :!: 8-O 8)


Оголошення


Розробки для птахівництва



Архів матеріалів
Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
« Июн    
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031