Діагностика (аудит) системи управління якістю
Будь-яка діяльність щодо підвищення ефективності системи управління починається з діагностики (або аудиту ) системи управління підприємством . Доречно буде пояснити причини і підстави доцільності проведення аудиту для клієнта :1. Кожне підприємство унікальне – має неповторну комбінацією ресурсів , технології , засобів виробництва і персоналу ;
2. Керівники клієнта бачать процеси , що відбуваються на підприємстві ” замиленим поглядом ” , все для них звично і не викликає сумнівів ;
3. Консультанти є незалежними експертами і вільні від внутрішніх аспектів трудових відносин;
4. Працівники клієнта можуть володіти предметними знаннями з діагностики системи управління , пошуку і розшивки ” вузьких місць” , проте не можуть з’єднати і їх в послідовність , у зв’язку з обмеженням прав і кола обов’язків ;
5. Консультанти мають , як спеціальними знаннями з технології роботи підприємств , предметної області , так і володіють досвідом вирішення складних завдань у різних галузях.
6. Працівники клієнта виконують до 89 % адміністративно – управлінські функцій , і лише 11 % функцій – можуть містити дії з розвитку компанії . Відповідно вартість праці істотно нижче , а і терміни виконання робіт – вище.
7. З іншого боку , працівники звикли виконувати певне коло завдань не здатні швидко і безболісно перейти в стан , коли до 90 % робочого часу потрібно займатися розвитком компанії , 10% – адміністрування .
8. Консультанти спочатку орієнтовані на допомогу в розвитку компанії , і займаються цим до 90 % усього робочого часу.
З боку клієнта. Зазвичай клієнти часто дивуються: “ну навіщо діагностика , і так все ясно , бардак і плутанина – як у всіх Давайте відразу впроваджувати модель процесів . ” Як треба ” ” . Дійсно , клієнтові немає резону платити консультанту за те , щоб він шукав , документував , аналізував проблеми на підприємстві . Чому так ? Та тому , що клієнт впевнений , що знає абсолютно точно , де слабкі місця , кого потрібно звільнити і що робити ? Насправді , в 67 % випадків , клієнт не підозрює справжніх причин проблем на своєму підприємстві …
З боку консультанта. Висуваються аргументи : ” давайте спочатку проведемо аудит системи управління , знайдемо” вузькі місця “в системі , виявимо фактори і знайдемо причинно – наслідкові зв’язки втрат , виявимо і продумаємо шляхи їх стратегічного та оперативного вирішення ». Зрозуміти консультанта необхідно – він не може відразу приступити до реорганізації системи управління підприємством ( оскільки не знайомий з системою управління та внутрішніми особливостями ) . Ті консультанти , які готові відразу впроваджувати поліпшення , щонайменше , вводять в оману клієнта : час на оцінку і діагностику у них все одно закладено …
Так як вчинити клієнту ? Навіщо потрібне проведення діагностики системи управління? Як краще проводити аудит системи управління: самостійно , повністю проводить консультант , або спільний проект ? Скільки часу , і які внутрішні ресурси будуть відвернуті на діагностику системи управління? Яким чином проводиться аудит? Чи не зашкодить справі відволікання ключових співробітників на різні інтерв’ю і анкетування ? Що робити із звітом консультантів ? Як перевірити реальну ефективність рекомендацій консультантів ? Скільки платити консультанту ?
Всі перераховані питання , безсумнівно , хвилюють кожного клієнта , і ми постараємося дати на них однозначні відповіді .
Навіщо потрібне проведення діагностики системи управління?
Симптоми в організації , що вказують на необхідність проведення аудиту системи управління такі :
- більшості працівників незрозуміло : за якими критеріями їх оцінюють , і що зробити , щоб в наступному місяці отримати заробітну плату більше ;
- в компанії постійно з’являються непередбачувані втрати ;
- документообіг і управлінська звітність в компанії робиться фінансовим відділом виключно для власника , а інші служби і керівники про неї ” поняття не мають”.
- інформаційна система відсутня (або існує) , але чомусь , завжди необхідний звіт робить , що не менше ніж добу , і швидко прийняти вірне управлінське рішення практично неможливо.
- кількість невирішених вчасно питань – виросло , а втрати від цього ” з’їли ” додатковий дохід;
- місія , цінності , керівні принципи компанії декларуються , але в стратегічних цілях і конкретних показниках не виражені ;
- на підприємстві ніколи (або дуже давно) проводилася атестація персоналу;
- на підприємстві існує безперервна « текучка кадрів» , яка пояснюється природним відбором , або нелояльність працівника до компанії ;
- на підприємстві існують посадові інструкції ( модифікований або застарілий Інтернет- варіант ) для видимості або на випадок перевірки;
- організаційна структура невідома , або відома, але незрозуміла більшості працівників ;
- підприємство працює за ” безпаперового принципом» , коли практично всі один одного знають і виконують доручення з усним розпорядженням свого керівника (або навіть SMS) ;
- підприємство розвивається швидкими темпами , але постійні витрати і комерційні витрати ростуть швидше;
- розподіл повноважень у компанії зміщене у бік двох -трьох осіб (як правило , власників) ;
- керівники компанії бачать проблеми , намагаються їх вирішити , вирішують , але належного ефекту не отримують ;
- керівники підприємства все більше часу займаються вирішенням поточних невластивих проблем ( кадрами , адміністративно -господарськими , складськими , і пр.);
- керівники підприємства приблизно уявляють стратегію розвитку , тому що вона знаходиться ” в голові у власника компанії” ;
- система бюджетування знаходиться в початковій стадії ( простих бюджетів) ;
- система мотивації побудована за простим принципом – ” не зашкодив – отримав ” , ” нашкодив – будеш позбавлений премії » ; при цьому преміальна частина заробітної плати , як правило , менше окладної , і становить від 25% до 45%;
- система оцінки персоналу та відділів компанії існує у вигляді п’ятибальною шкали оцінок директором ;
- співробітники підприємства начебто знають свої обов’язки , права , але не хочуть або не можуть нести ( справлятися ) з покладеним на них відповідальністю ;
- середня тривалість робочого дня ключових керівників збільшилася більш ніж на 1 годину (або вони змушені більше часу затримуватися після офіційного закінчення робочого дня);
- цілі підприємства – аморфні, незмірні , незрозумілі (наприклад , ” приступити до занять у внутрішній школі управління ” , “провести валідацію виробничої лінії для …” , “провести аналіз невідповідностей вироби , розробити коригувальні дії із застосуванням методу 6σ ” , ” підготувати і провести засідання стратегічної ради з твердженням стратегічних цілей ” )
- часто на підприємстві важко знайти винного в тій чи іншій проблемі , система контролю відсутня або знаходиться в незрозумілому стані ( начебто є , а за фактами недостачі або розкрадань виходить – ні);
- чисельність персоналу компанії зростає непропорційно зростанню оборотів або співвідношення числа фахівців до числа робочих зростає швидкими темпами.
Представлений перелік далеко не повний , але відображає до 75 % типових симптомів проблем у системі управління більшості компаній.
Пошук шляхів вирішення завдань , які ховаються за цими симптомами , є головним обгрунтуванням доцільності проведення діагностики системи управління
Мета діагностики системи управління – виявити резерви та шляхи підвищення ефективності системи управління підприємством .
Завдання діагностики системи управління:
- виявити резерви скорочення постійних і змінних витрат ;
- виявити резерви підвищення рентабельності компанії ;
- виявити резерви підвищення продуктивності праці та обладнання;
- виявити “вузькі місця” гальмують розвиток компанії ;
- виявити причинно – наслідкові зв’язки проблем підприємства ;
- розробити організаційні , технічні , інформаційні та технологічні пропозиції для реалізації поставленої мети.
Яким складом краще проводити діагностику системи управління?
Можливі три варіанти обстеження рівня розвитку компанії :
а ) внутрішній аудит системи управління – власними силами
б) зовнішній аудит системи управління – силами консультантів
в) комбінований аудит системи управління – спільною робочою групою консультантів і співробітників компанії
Кожен з варіантів має свої позитивні і негативні сторони , різниться за вартістю і ризикам проекту , які ми розглянемо в табл.1
Таким чином , можна зробити висновок про можливість реалізації проекту поліпшення системи управління власними силами компанії клієнта , але варіант найму консультантів є більш раціональним.
Тепер оцінимо сенс проведення діагностики компанії з боку
Вид діагностики системи управління
|
Переваги
|
Недоліки
|
Риски
|
Вартість
|
Внутрішній аудит системи управління
|
Можливість невеликих поліпшень постійно.
|
Аудит – передбачуваний і мінімальний по можливій відповідної реакції на організацію.
|
Бажання приховати особливості діяльності від керівництва у зв’язку з острахом.
|
Мінімальна вартість в межах заробітної плати виконавців і слабкий премії
|
Зовнішній аудит системи управління
|
Неупереджений і системний аналіз всіх сторін підприємства. Дієві рекомендації.
|
Необхідність оцінки достовірності та практичної реалізації пропозицій
|
Недолік компетентності консультантів, саботаж проекту з боку працівників підприємства
|
Висока вартість послуг.
|
Комбінований аудит системи управління
|
Більш якісні та швидкі зміни в системі управління.
|
Можливість конфліктної ситуації в проектній команді між консультантами і співробітниками клієнта.
|
Збільшення терміну виконання проекту або підкуп консультантів для приховування результатів.
|
Оптимальний варіант зниження вартості проекту до 50%
|
Залишити відповідь